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　　經濟景氣不好，業績不好做，眼巴巴看別人的產品賣得嚇嚇叫

　　你可能會說，那是因為他的產品剛剛好符合市場需求

　　你也可能會說，那是因為對方有強大的廣告預算資源

　　但你可曾想過，是不是自己沒有使對力，老是只跟沒有決定權的人員打交道，而錯失了龐大訂單先機？

　　銷售員總是希望將自家產品或服務推銷出去，於是努力修練各種從自身角度出發的推銷術，殊不知能掌握採購案關鍵決策高層的想法，才有可能順利推銷。本書深入訪談了五百多家不同領域、不同企業的高階決策者，將他們的真實想法赤裸裸地呈現在讀者面前，讓擁有企圖心、具備競爭力的銷售員了解該如何打開他們的辦公室大門，為彼此創造雙贏局面。

　　根據本書的研究調查發現，其實這群高階決策者並不避諱與銷售人員見面，只不過推銷方式必須正確，能為這些高層人士及其公司創造價值，他們才有可能敞開雙臂歡迎推銷員的來訪。藉由本書，讀者將學會：

　　如何獲得高階主管的約見
　　如何在他們心中建立信譽和培養信任
　　如何善加利用這些關係
　　如何在他們心中創造你的價值

作者簡介

尼古拉斯．瑞德（Nicholas A.C. Read）

　　SalesLabs公司的總裁，專精於提供經過測試、一再改良的推銷程序和技巧來協助企業促進可預期且可重複的營收增長。他曾擔任安永會計師事務所（Ernst & Young）營收和成長風險服務部門執行董事，並為多個銷售和管理研習課程班撰寫講稿，包括得獎的「目標機會規劃研習班」（Target Opportunity Planning）。瑞德做過電話推銷、展場推銷、現場推銷和網路推銷等工作，也帶領過大型的銷售團隊。過去二十多年，他曾在四十多個國家開班授課，培訓B2B的推銷員及其經理。欲了解更多信息，請上www.saleslabs.com。

史帝芬．畢斯翠茲（Stephen J. Bistritz）

　　是教育學博士，在IBM工作超過27年，擔任過銷售培訓、直銷和銷售管理等高階主管職位。後來，他到OnTarget公司擔任副總裁，負責該公司最賣座的「目標客戶銷售研習班」（Target Account Selling, TAS）和「推銷產品給高階主管研究班」（Selling to Senior Executives, SSE）。畢斯翠茲的文章經常刊登於《行銷管理》（Marketing Management）、《銷售與行銷主管報告》（Sales & Marketing Executive Report）和《銷售和重大客戶管理期刊》（Journal of Selling & Major Account Management）等。他目前在美國喬治亞州的亞特蘭大開設一家銷售培訓和諮詢公司，擔任總裁。欲了解更多信息，請上www.sellxl.com。

譯者簡介

蔡宏明

　　政大企管學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。歷任台泥企劃科長、中法合資的達和環保總管理處長、同宏科技總經理、新纖投資顧問、達輝光電財務長…等。譯作有《財務決勝負》、《策略》、《真相、傳言和胡扯》、《職場成人溝通術》、《人人都要學的熱血激勵術》、《N世代衝撞》…等二十多本。

第二章 業務和行銷人員的美麗新世界

業務人員除了必須保住有利潤可圖的客戶，還必須努力贏得新客戶，他們經常需要接近客戶的高階主管，並與對方建立信任關係。這群利害關係人經常最先察覺可以利用外在資源（包括商品和服務）來改善自己的營運機會，同時將這種想法從概念發展為預算。在中小型企業裡，這個人或許會繼續擔任專案負責人或參與評估委員會，但在大型企業裡，高階主管卻可能在這個時候覺得已完成自己的工作，而將選擇供應商的任務交給採購人員。在授權之後，業務員想接近發起專案的高階主管的可能性就大幅降低，因為任務已交給下屬，專案經理已另有其人。

優秀的業務人員知道，等到收到正式的提案邀請書才知道有交易案，就已失去先機。因此，他們通常會帶著買方要求的文件去拜會，並要求會見關鍵決策者，理由當然是這樣做更能好好準備解決方案，以滿足買方需求。表面上這個理由聽起來還不錯，但我們採訪過的採購經理表示，根據招標程序規定（尤其是政府機構的專案），如果他們只授與一家供應商會談權利，而不同時通知其他供應商，他們可能會被指控「私相授受」或「營私舞弊」，這可是「公司治理」（corporate governance）問題。當業務員要求會見其他利害關係人時，他們聽到的弦外之音其實是：「我之所以需要多拜訪一些人，是為了判斷你列出的需求範圍是否不利於我的勝出。」或「我需要建立一群基本支持者來對你施加政治壓力，否則，我不相信你會以我的出價來買產品或服務。」

因此，聽到採購單位人員表示：「所有溝通一律經由本單位，不得逕自找上級單位。」你不該覺得奇怪。我們也不該對以下這件事感到意外：在接到邀請函時，買方早已完成大部分的採購程序，早已利用網路搜尋過供應商名單，從中選擇數家，然後進行比較。

《紐約時報》（The New York Times曼在《了解全球化》中就預示網路會帶來所謂的「資訊民主化」（democratization of information）。他在書中引述《今日美國報》（USA Today）科技專欄作家凱文 ?曼尼（ Kevin Maney）的話：

網路是改變世界的重大發明。它呼應了平面媒體的許多特色，但大降其創建、發送和存儲信息的成本，同時，還大大提高了可親近性。因此，打破了資訊壟斷。

「資訊壟斷」正是業務人員過去 200年一直用來影響買賣雙方關係的利器。直到最近 10年，網路成為客戶與業務人員對決的武器，從此不用再仰賴業務員所提供的信息，特別是高階主管這個層級。

這是怎麼一回事？

在 1990年代後期，行銷人員開始熟悉 HTML的運作訣竅，於是使用電腦語言在公司網站上寫滿各式各樣的資訊，包括公司的資格證書、產品信息、客戶的證言或回饋意見、顧客為公司打的成績單等。行銷人員當時並沒有意識到這麼做會產生什麼後果，但這些網站的確剝奪了業務員的一項最大功能──「知識提供者」（knowledge provider）的角色。由於多數公司的網站提供了非常多的資訊，許多客戶認為不再需要業務員上門提供診斷意見，他們可以自己「行醫」和「服藥」。

但是，如果客戶知道「他們必須找到你」，那麼情況又有什麼不同？

許多專業業務員都遇過「潛在顧客不積極尋找正確資訊」的狀況。他們都有潛在或長期存在的問題，但卻早已見怪不怪，學會容忍這些；他們需要有人來喚醒，才會做出必要的改變，步上正確的方向。然而，一般來說，今天的行銷部門大多不擅長「喚醒顧客」，但歷史顯示，過去的情況不總是如此。

現代行銷學起始於 17世紀的平面媒體，當時發行的第一批報紙開始販賣一些版面空間，供製造業者刊登廣告，由這兒再擴大延伸到 1850年代的直接郵寄廣告和郵購目錄。 1920年代無線電收音機發明，公司行號就以贊助節目的方式來換取在節目中提及產品的機會。 1940年代電視節目播出時，這種「節目贊助」的做法就被沿用下來。除了少數例外，透過印刷和電子媒體來做廣告的產品都是一些家用消費品，譬如洗衣粉、牙膏、除臭劑、服裝、廚房用品、食品和飲料、旅遊、汽車等。

今天的消費品都已有明確的產品類別定義，客戶知道產品是什麼、有什麼功能，所以購買決策都是基於個人喜好，譬如產品的風格、口味、價格、信譽、功能或新穎性。這些產品的行銷重點毋須強調「為什麼我需要它」，而是著重「我應該買哪一個」；因為消費者已經得到足夠的教育，早已了解產品的分類及應用。因此，行銷部門的廣告重點就在於創造出「選擇 A產品或 B產品」的衝動感。